Luís Carlos Carvalho da Silva

Relatórios gerenciais conseguem medir desempenho, mas não são capazes, como peças autônomas, de gerar movimento contínuo nas áreas incumbidas de produzir resultados. Explicando melhor: dados combinados (informação) são, efetivamente, instrumentos de avaliação de desempenho, mas fotografam o passado e pouco influenciam as equipes de trabalho no enfrentamento de novos desafios.

O “nó” dos sistemas de avaliação de desempenho, em todos os níveis nas organizações, localiza-se exatamente no seu efetivo poder de impulsionar a performance sem que isso resulte em impacto negativo no clima interno. Esse impacto diz respeito unicamente à imagem que permeia os sistemas de avaliação, invariavelmente: se por um lado existe a possibilidade da recompensa pelo resultado alcançado, de outro é clara a ameaça de punição pela não consecução de metas.

O caminho mais sensato parece ser o de estabelecer-se a interatividade entre as informações gerenciais consolidadas e os instrumentos de avaliação correntes, provocando uma leitura instantânea e precisa do desempenho. Entretanto, aspectos de postura, que determinam a performance, jamais devem ser analisados sob a ótica fria dos números.

Desconsiderar a influência de elementos da dinâmica dos negócios, da volatilidade das equipes, de aspectos de ambiência e características intrínsecas de mercado, que acrescentam complexidade aos processos, significa voltar a gestão de pessoas excessivamente para a mecanização e fechar aos poucos as portas da humanização das relações.

Por último, a utilização da ferramenta de avaliação como elemento de pressão pelo resultado pode render-lhe a perda da identidade de instrumento de formação profissional, além de gerar frustração em quem gosta e precisa gerenciar talentos.

27.06.2000