Vamos todos faturar
Revista EXAME, edição de abril/2000
Por Cristiane Mano

Aliandra de Oliveira, uma paulista de 25 anos, abre um sorriso e tira do bolso um pequeno pedaço de papel. É um contrato de consórcio. Ela tem apenas 2 minutos para convencer o cliente, do outro lado do balcão, a preenchê-lo. Que tal uma geladeira nova em 20 prestações? Ou um fogão em 30 vezes? A principal função de Aliandra, caixa de uma das lojas do Magazine Luiza, em Sertãozinho, no interior de São Paulo, não é oferecer nada ao cliente e, sim, cobrá-lo. Ela é, no entanto, uma das funcionárias que mais vendem consórcio em todas as 96 lojas da rede, espalhadas pelos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Paraná.

Funcionários polivalentes, cujo objetivo final é aumentar o faturamento estejam eles na função em que estiverem, fazem parte do cenário nas lojas do Magazine Luiza. "É quase impossível entrar em qualquer uma de nossas lojas sem receber a oferta do consórcio de vendedores, caixas ou mesmo de auxiliares de cobrança", diz Agenor Roveda Júnior, diretor do Consórcio Luiza, uma das empresas do grupo, que faturou 538,5 milhões de reais em 1999. Esses casos são resultado de uma das várias campanhas de endomarketing, um termo técnico para motivação. Seu objetivo é fazer com que os funcionários da empresa comprem uma idéia para poder vendê-la com mais eficiência aos clientes. Fazer com que o trabalho de cada empregado tenha um impacto direto e mensurável no resultado final da corporação.

A campanha de venda de consórcios do Magazine Luiza começou há dois anos. Desde então, a empresa deixou de concentrar todos os seus esforços em promoções para os consumidores para desenvolver a motivação de seus funcionários. O ponto alto acontece uma vez por ano, quando o campeão de vendas de consórcio ganha um carro zero-quilômetro. Aliandra ganhou um Palio no início deste ano pelas suas 405 vendas de consórcio feitas no ano passado. "Passei a me empenhar nas vendas quando vi o que poderia ganhar", diz ela. Alexandra Dandaro, de 21 anos, que trabalhou como caixa em uma das lojas da rede em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, foi a campeã de vendas de 1998: foram 308 cotas. Alexandra vendeu o Palio para pagar as prestações de sua festa de casamento. Seus resultados foram tão bons que ela foi promovida a vendedora em meados do ano passado. "Queremos que cada funcionário sinta-se responsável pelos resultados da empresa", diz Luiza Helena Trajano Rodrigues, 49 anos, superintendente do Magazine Luiza.

Foi a necessidade que fez com que o consórcio ganhasse a atenção dos executivos do grupo. As vendas de eletrodomésticos e móveis caíram 5,3% em 1998 (veja o quadro acima). Nessa época, as redes de varejo do país passaram a sofrer a ameaça (muitas vezes concretizada) da inadimplência. "Havia uma faixa de público (que não podia pagar à vista nem a prazo) que não atendíamos", diz Luiza Helena. "Achamos que os consórcios poderiam atraí-la." Desde 1997, as vendas de cotas mais do que dobraram - passaram dos 2,8 milhões de reais em 1997 para 6,6 milhões no ano passado. "O consórcio é uma forma de garantir um volume de vendas a médio e longo prazo", diz Nelson Barrizzelli, professor da Faculdade de Economia e Administração da USP e especialista em varejo.

O primeiro passo foi criar um ambiente competitivo entre os funcionários. "O mais importante é estabelecer metas possíveis", diz Roveda. Desde janeiro de 1998, todos que trabalham no grupo - inclusive o pessoal da área administrativa - usam broches brancos. À medida que o funcionário vende cotas, ele recebe broches de cores diferentes: para uma cota vendida, bronze; para três, prata; para cinco, ouro; e para trinta, diamante. A contagem dos pontos recomeça todos os meses. A própria equipe pressiona quem não se livra do broche branco. "É preciso fazer o funcionário pegar gosto pelas promoções, com prêmios pequenos", diz Pedro Furquim, consultor de marketing do consórcio Luiza. Todas as vezes em que recebe um novo broche, o funcionário ganha uma raspadinha. Ali, há prêmios em dinheiro ou em produtos da loja. "Montei minha casa com esses prêmios", diz Alexandra.

Para entender melhor por que havia resistência de membros da equipe para a venda das cotas, Roveda criou grupos do pessoal administrativo do consórcio que visitam as lojas todos os meses. No final de 1998, eles descobriram, por exemplo, que os funcionários achavam o processo de preenchimento dos contratos muito demorado - cerca de 25 minutos. Depois de um mês, foram criados contratos simplificados, que cabem no bolso da camisa do uniforme dos funcionários do magazine.

Como os salários de todos - até os dos faxineiros - variam conforme os resultados da empresa, a eficiência é cobrada pelo próprio grupo. "A equipe sente que, se um colega não colabora para os resultados, ele está ganhando nas costas de todos", diz Roveda. Em dezembro do ano passado, ele foi comunicado de que o grupo decidira demitir um funcionário da área de finanças. Roveda apenas avaliou as justificativas do grupo e acatou a decisão.

Nos próximos meses, a campanha passará a associar as premiações à qualidade das vendas, em vez de apenas distribuir prêmios aos recordistas. Para os vendedores de consórcio de carros, isso já funciona. A cada trimestre, aquele que tem o menor número de clientes que desistiram do consórcio ganha um prêmio de 2 000 reais. Resultado: cerca de 30% dos desistentes são recuperados. Maurício Alberto de Souza, de 38 anos, um dos 150 vendedores que trabalham nos representantes exclusivos do Consórcio Luiza, foi premiado no segundo trimestre do ano passado. Ele vendeu 85 contratos - sendo que 76 deles não foram desfeitos. A idéia é fazer com que o vendedor se sinta motivado a cuidar do cliente. "Costumo ligar para eles depois das vendas, perguntar se o boleto chegou no dia certo, saber se eles têm alguma dúvida ou problema", diz Souza. O prêmio pagou sua viagem a Camboriú, no litoral catarinense, com a mulher e os três filhos. "O segredo para incentivar uma equipe é não cair na monotonia", diz Roveda. "Chega uma hora que até carro zero-quilômetro enjoa."